Budowa grup i holdingów jest jedną ze strategii wzrostu. Dla zarządów budowa grup i holdingów jest narzędziem przyspieszania rozwoju przedsiębiorstw. Od wielu lat przejęcia, fuzje i budowa portfeli spółek są znaczącym elementem rynku.

Istnieją cztery modelowe rozwiązania w prezentacji grup kapitałowych: monolityczny – gdzie wszystkie spółki mają identyczną tożsamość wizualną, parasolowy, w którym marki zależne korzystają w wizerunku, nazwy i identyfikacji spółki nadrzędnej, model poręczający, gdzie spółka podrzędna informuje o przynależności do grupy, wspierając tym swoja pozycje konkurencyjną, oraz model rozproszony, w którym spółki w grupie używają swoich własnych marek, nie prezentując związku ze spółką nadrzędną czy całą grupą. Budowanie któregoś z powyższych rozwiązań nazywamy strategią architektury portfela spółek. Cztery strategie budowania architektury portfela dają impulsy wzrostu dzięki prezentacji dużej skali, zasięgu działania, oferty i siły przetargowej całej grupy. Jest to możliwe poprzez wykorzystanie synergii wizerunkowej. Pojawia się ona, gdy umiejętnie zostaje wykorzystany wizerunek spółki nadrzędnej, spółek podrzędnych i relacje między nimi. Sukces lub porażka budowania strategii architektury portfela zależy w dużej mierze od tego, jakimi strategicznymi przesłankami kierują się menedżerowie, decydując o sposobie prezentacji całej organizacji.

Podstawowe pytanie, na które musi odpowiedzieć manager budujący grupę brzmi: czy dla akcjonariuszy lub właścicieli zwiększy wartość i w jakim stopniu. Rentowność grupy jako całości musi być wyższa niż suma elementów. W innym wypadku budowanie grupy i stosowanie strategii architektury marki traci sens. Każda grupa musi opierać się na solidnym, strategicznym uzasadnieniu, czyli na właściwych przesłankach budowania grupy. W szczególności istotne jest uzyskanie wymiernej synergii. Synergia jest prostą, lecz niezbędną zasadą budowy grupy. Brak synergii tylko w specyficznych przypadkach uzasadnia budowanie grupy. Jeżeli jej nie ma, pojawiają się najczęściej wygórowane ambicje, poszukiwanie krótkoterminowych zysków lub nieprzemyślane tworzenie konglomeratów, grup zdywersyfikowanych na różne branże jako dywersyfikowanie ryzyka lub inwestycji. Jednym z rodzajów synergii, które mogą być wykorzystane w grupie, jest synergia wizerunkowa wynikająca z tożsamości grupy. Przez to pojęcie rozumiana jest „osobowość” podmiotu gospodarczego, to znaczy zespół cech wyróżniających go spośród innych podmiotów, właściwości decydujących o jego niepowtarzalności i indywidualności. Przeprowadzone w Niemczech wśród spółek giełdowych badania wykazały znaczący wpływ tożsamości na wyniki przedsiębiorstw. W firmach, w których tożsamość była profesjonalnie ukształtowana w stosunku do firm bez dobrej tożsamości, wzrosły przychody (nawet do 40%), firmy zwiększyły udziały rynkowe (z 34% do 71%) oraz wzrosły zyski (średnio o 22%). Poza tym w firmach o strategicznie ukształtowanej tożsamości znacząco poprawił się wizerunek rynkowy, pracownicy wykazywali się większą motywacją. Firmy te uzyskały wyższej jakości kadrę pracowniczą. Podobne badania wykonane przez firmę Morgan Stanley na spółkach amerykańskich wykazały wzrost wartości spółek giełdowych od 2% do 9% po wprowadzeniu strategicznej tożsamości i ogłoszeniu budowania nowego wizerunku.

W wypadku grup kapitałowych znaczenie tożsamości ma dodatkowe znaczenie. Jej zakres oddziaływania jest zdecydowanie szerszy, ponieważ obejmuje jednocześnie cały portfel firm tworzących grupę. Z tego powodu wynika także złożoność problematyki tożsamości grup kapitałowych. Budowanie tożsamości grupy polega na zintegrowaniu wizji grupy ze strategią biznesową, strategią marketingową i wynikającym z tego wizerunkiem. Oddziaływanie jest odwrotne. Bez dobrego wizerunku nie ma efektywnego marketingu, słaby marketing nie wspiera firmy w realizacji strategii. Zarówno cele, jak i wizja firmy są trudniejsze do osiągnięcia. W grupach przedmiotem rozwiązań jest nie tylko tożsamość poszczególnych uczestników grupy kapitałowej, lecz także relacje między nimi oraz odrębna tożsamość samej grupy kapitałowej, czyli architektura portfela spółek. Typ grupy: operacyjna, zarządcza czy finansowa grupa kapitałowa, rodzaj powiązań w grupie, wielkość i strategia grupy oraz dotychczasowa reputacja spółki nadrzędnej i spółek zależnych (powiązanych i stowarzyszonych) wpływają na model rozwiązania, które może być zastosowane w grupie. W praktyce rzadko istnieją rozwiązania czysto modelowe. Jednak skodyfikowanie tych rozwiązań pozwala na wybór dla każdej grupy rozwiązania bazowego, które jest dopasowywane do specyfiki konkretnej organizacji.

Główne strategie budowania grup powiązane z efektami synergii wizerunkowej

1. Wykorzystanie dużego zasięgu lub skali działania

W takim wypadku mamy do czynienia z efektem skali. Jesteśmy zauważalni, uznawani i szanowani. Chodzi oczywiście nie o samą skalę działania, lecz o zbudowanie i wykorzystanie synergii, która jest podstawą. W wielu wypadkach zwiększanie skali działania może mieć niekorzystny wpływ na wartość grupy. Może ona się pojawić w sytuacji braku synergii w konglomeratach i kosztach przejmowania kolejnych spółek.

Podstawową zasadą budowania struktury grupy są ustalenia, w jakiej sytuacji i w jaki sposób oraz które zasoby materialne i niematerialne będą użytkowane wspólnie, mogą być wymieniane między spółkami bądź przenoszone z jednej spółki do drugiej. Wizerunek i reputacja to jedne z elementów, którymi można w powyższy sposób zarządzać. Możemy mieć do czynienia z efektem aureoli, czyli wykorzystaniem wizerunku i reputacji przez spółki mniejsze bądź świeżo do grupy dołączone.

Wskazywanie synergii jest szczególnie ważne przy spółkach giełdowych. Element wartości niematerialnych, jakimi są marki, jest niezmiernie znaczący.

2. Obniżenie kosztów

Obniżanie kosztów zawsze było popularną strategią. Stąd jest to najczęściej spotykana siła napędowa tworzenia i kształtowania struktury. Daje ona nadzieję na obniżenie kosztów. Można to wykorzystywać także inaczej. Dzięki ekonomii skali można znacznie usprawnić działanie grupy, eliminując te działania, które w grupach się powielają, te oferty, które są identyczne lub wręcz konkurencyjne. Szczególnie istotne to będzie w sektorze produkcyjnym. W obszarze synergii wizerunkowej oszczędności można upatrywać w obszarze zintegrowanych centralnie działaniach wizerunkowych grupy. Ten obszar marketingu związany z prezentacją całej grupy doskonale nadaje się do uporządkowania na poziomie grupy, a efektami swojego działania przy dobrze opracowanej strategii obejmie wszystkie spółki działające w grupie. Łatwo wyobrazić sobie wynikające stąd oszczędności. Najskuteczniej będzie można te efekty wykorzystywać w grupach o monolitycznym lub parasolowym modelu architektury portfela spółek.

Z perspektywy czysto biznesowej korzyści mogą dotyczyć obniżenia kosztów badań, prac nad rozwojem produktów, relacji z kooperantami. Szczególnym przykładem obniżania kosztów jest zawiązywanie konsorcjów do większych projektów. Sama skala projektów pozwala na obniżenia kosztów nie tylko ich realizacji, lecz także pozyskiwania.

3. Zwiększenie siły przetargowej grupy

Ten koncept to nie tylko większe środki na inwestycje. To przede wszystkim synergia reputacji, dorobku i dotychczasowych sukcesów spółek z grupy. To także możliwość zawiązywania konsorcjów z wykorzystaniem reputacji i wizerunku całej grupy. Ogólnie mówiąc, im grupa postrzegana jest jako większa, tym większe kontrakty mogą pojawić się w jej zasięgu. Ten obszar doskonale nadaje się do wykorzystywania efektów synergii wizerunkowej. Często można wykorzystywać odwrotny model. Spółka specjalistyczna, wokół której organizowane będzie konsorcjum, obudowuje swoją ofertę usługami dodatkowymi. Jeżeli spółka działa w ramach grupy o modelu wykorzystującym efekt skali – duży może więcej, jej wizerunek specjalisty będzie dodatkowo podstawą do wykorzystywania efektu aureoli – potrafimy robić coś wyjątkowego.

Synergię wizerunkową można wykorzystać jeszcze w inny sposób. Cała grupa prezentując się zarówno swoim bezpośrednim klientom, jak i całemu otoczeniu mnoży kontakty, prezentuje się w pewnej, zrozumiałej i charakterystycznej konwencji. Każda ze spółek pracuje na świadomość marki grupy, jak i każda prezentacja grupy jako całości wspiera pośrednio każdą ze spółek. Skala firmy ma zawsze wpływ na większą siłę przetargową. Im większe przedsiębiorstwo, tym większa jego siła i mocniejsza siła na rynku. Objawiać to się może zarówno w negocjacjach z dostawcami, jak i prezentowaniu gwarancji odbiorcom.

4. Przyspieszanie tempa rozwoju – kreowanie nowych impulsów do rozwoju

Ten obszar związany jest mocno z budowaniem tożsamości grupy skierowanej do wewnątrz. Świadomość i duma z pracy w dużej grupie, jasne reguły współpracy i częste współdziałania między spółkami generują ruchy ukierunkowane na wzajemne wspieranie i przyspieszanie tempa rozwoju. Impulsem do wzrostu może być dowartościowanie ofert przez współdziałanie spółek w grupie. Oferty takie mogą być zarówno rozszerzeniem ich zakresu, jakości, dodawaniem wartości, powiększeniem skali, urozmaiceniem. Przykłady można mnożyć.

Wartości, które uzyskuje grupa z budowy architektury portfela spółek.

Wydaje się więc, że warunkiem wstępnym przy określaniu architektury portfela spółek w grupie jest jasne i solidne strategiczne uzasadnienie. Jeżeli jest ono powiązane z wizją firmy, kim grupa chce być za określony czas, jakie cele i wyzwania sobie stawia, możemy mówić o spójności i logice wykorzystywania potencjału wizerunkowego tkwiącego w grupach kapitałowych. Od potencjału wizerunkowego do marki jako wartości dla biznesu jest prosta droga – im lepszy wizerunek i reputacja, tym wyższa wycena wartości marki. Dotyczy ona zarówno transakcji finansowych na markach, jak i wyceny w oczach analityków. Dlatego architektura portfela spółek nazywana jest także architekturą marki. Architektura portfela to umiejętne wykorzystanie marek, znaków towarowych, licencji, know-how, relacji z klientami, wiedzy o rynku i reputacji do wsparcia grupy w osiąganiu celów biznesowych.

Jarosław Filipek
Prezes Zarządu CODES Consulting, firmy, która jest autorem ponad 50 opracowań architektury marki, między innymi dla grup: ORLEN, ENEA, APATOR, ZŁOMREX i ZASADA.